Anexo un artículo ( del Termómetro en línea, Sonora, México ) que podría servir tanto para beneficio propio como herramienta y material de apoyo para profesionales del sector.

Liderazgo personal

Ser Humano y Trabajo /

Nos encontramos en el inicio de nuestro camino. Antes de poner a prueba las herramientas que nos conducirán al liderazgo, deberemos aprender ciertas reglas y ejercitarnos un poco. Tenemos algo de tiempo para ello. Cerca nuestro, otros jugadores ya se preparan, pero eso no debe importarnos. Nos acercamos a nuestro salón de entrenamiento. Allí no hay ningún equipo sofisticado, y a primera vista podría sorprendernos que, en medio de la sala, sólo exista ese espejo de cuerpo entero. Estamos frente a él. Completamente solos. El entrenamiento comienza.  
El espejo

Pero… ¿puede haber algo más absurdo que un salón de entrenamiento totalmente vacío? Cuidado. No hay que anticiparse. Nuestro entrenamiento, como líderes, pasará por la mente. Y es por ello que no precisamos complemento alguno. Salvo, claro está, este espejo. Él nos devolverá nuestra imagen actual como punto de referencia.

¿Qué ve? ¿Logra acaso percibir a nuestro mayor adversario? No, no busque cerca suyo. No es ningún competidor que haya visto cerca, pujando por lograr también el liderazgo. Mire nuevamente al espejo. Le tiene delante de sus ojos. ¿Logra ver sus propios miedos? Tal vez no esperaba esa pregunta, lo sé. Pero en realidad allí reside su peor adversario. En usted mismo. Por ello, lo primero que haremos será mirar hacia nuestro interior, a fin de dejar atrás miedos, preconceptos y prejuicios.  
Enfrente sus temores

El miedo, como el resto de nuestras emociones, reside exclusivamente dentro de nuestra cabeza. No lo busque en otro lugar, pues está engendrado y alimentado por usted mismo. Si nos damos cuenta de ello, también deberemos admitir que sólo nosotros podemos darle fin. Imagínese ahora que ya no teme lo que tanto le asusta. Mire a su alrededor. El mundo le está esperando (en realidad, siempre estuvo allí, a su alcance, para que usted lo disfrute y llene de proyectos; el problema era que sus miedos le impedían ver eso) Ahora sienta la sensación de libertad que le da su nuevo estado. Los miedos no pueden acabar con usted, si usted no lo permite. Recuerde eso.

Muchos miedos se gestan en nuestra propia inseguridad, fomentada a veces por influencias, comentarios, o hasta una educación que nos dice “Cuidado, no cometas errores”. Pero una persona que teme cometer errores, o que teme no poder hacer las cosas que desea, ya ha fracasado. Su miedo anticipó (y consolidó en él) el resultado que tanto temía, sin darle siquiera una oportunidad de lograr el éxito. Le ató al suelo, y no lo libera. Por ello, deberá previamente librarse de sus falsos temores. ¿Que con el correr de los años fracasa en algunos proyectos? No hay nada de malo en ello; todo el que avanza alguna vez se cae. Observe a los niños: para poder caminar, deben caerse algunas veces. Pero no por ello cejan en su empeño. Si así fuese, todavía estaríamos gateando en cuatro patas… Lo importante no es evitar equivocarse, sino aprender de los errores y seguir adelante. 
Aleje sus miedos

Nadie tiene esa enorme capacidad de hacerle abortar proyectos enteros, como puede hacerlo usted en un abrir y cerrar de ojos. Sus miedos e inseguridades se conjugan con mayúscula. Si les deja obrar, ellos desharán rápidamente todo el camino que usted se empecinó en recorrer. A la primera de cambio, aparecen dudas como:  

“No podré lograrlo”
“¿En realidad soy bueno para eso?”
“¿A quién le importa lo que yo haga?”
“Hay profesionales mejores que yo”
“¿Y si fracaso?”

Y muchas otras por el estilo. ¿Común denominador? Miedo e inseguridad en estado puro. Pero ¿sabe una cosa? Sólo usted les da vida para que ellos puedan mutilar sus sueños. Recordemos algo: usted ve el mundo a través de sus propios cristales. Y cada persona posee un juego único y personal de cristales. Por ende, unos ven las cosas como una permanente oportunidad, y otros las ven como una crisis constante. Todo depende de lo empañado (o traslúcido) que esté cada cristal. Y es usted quien tiene la potestad de darse cuenta que una cosa es “cómo usted percibe las cosas”, y otra muy distinta “cómo son las cosas en sí”.

Se sorprendería si le dijera que muchas cosas en la vida carecen de forma manifiesta, y que cada uno de nosotros las impregna con sus preconceptos y paradigmas. ¿Hay que cambiar las cosas? A veces basta con cambiar la manera en que las percibimos. Si esa manera cambia, y logramos despejar nuestros preconceptos, muchos miedos huirán por la ventana.

Para demostrar esto, nada mejor que analizar cada una de las dudas temerosas que enunciamos líneas atrás, y ver si tienen realmente sustento.  
“No podré lograrlo”

¿Acaso se cree inferior a alguien que a su juicio sí lo lograría? Usted no es inferior a nadie. Pero lo será si comienza a pensar en forma negativa. Si lo hace, cortará las alas a cualquier forma de resolver problemas que se le pueda ocurrir. ¿Por qué, en vez de hablarse a sí mismo de una manera tan negativa, no prueba con: “¿Qué herramientas me hacen falta para lograr lo que deseo?” Y se pone manos a la obra para obtenerlas. Sin excusas, y sin descanso.  
“¿En realidad soy bueno para eso?”

¿Lo sabe? ¿Acaso ha probado desempeñarse en ese rol? ¿Habla por experiencia propia, o tan sólo por “lo que cree”? Si nunca puso las manos en la masa, no puede asegurarlo. Y si alguna vez falló al intentar hacer algo, ¿qué le hace pensar que volverá a cometer los mismos errores del pasado? Porque de los errores se aprende, y mucho. Usted se supera a sí mismo merced a que prueba algo, comete errores, aprende de ellos, y continúa adelante.  
“¿A quién le importa lo que yo haga?”

A usted debería importarle, en primer lugar. Lo esencial es hacer las cosas bien, con todo nuestro corazón puesto en ello, independientemente de que a otro le importe. Ya vimos la inconsistencia de vivir comparándonos con los demás, o de depender exclusivamente de su juicio. ¿A usted le importa? Bravo. Adelante, a toda máquina.  
“Hay profesionales mejores que yo”

Y de seguro, peores. ¿Y eso qué? Lo importante es que usted sea bueno en lo que hace, que lo haga con pasión, y que disfrute haciéndolo. Una persona que cumple estos tres requisitos inspira a otras, y logra muy buenos resultados. Eso es lo que cuenta.  
“¿Y si fracaso?”

Quien nada hace, jamás fracasa. Pero tampoco nada consigue. Si usted fracasa, aprenderá de los errores que cometió, y en la próxima oportunidad que tenga, logrará el éxito. ¿Ve el valor de un fracaso? Así es: aprender, aprender siempre. Muchos líderes del mundo de los negocios, la cultura, los deportes o la política, han logrado llegar a donde están merced a múltiples fracasos. Porque fracasar no es el problema. Qué hacer con el fracaso es el verdadero problema. Quien utiliza el fracaso como un maestro que le ayuda a mejorar, y continúa avanzando (esta vez con mejores armas) llegará al éxito. Quien, por el contrario, sucumbe en él, está perdido.

Para seguir con lo que se propuso, debe dejar atrás miedos e inseguridades tontos que le atormenten. Aprenda a cambiar de cristales para ver correctamente la realidad. Pregúntese siempre: Los que ahora tengo, ¿me sirven, me ayudan a crecer y evolucionar? O por el contrario, ¿me llenan de inseguridades y prejuicios absurdos?  
ROMPA SUS PARADIGMAS

Porque no sólo sus temores le anclarán innecesariamente. Su manera de ver la vida puede hacer lo propio. Analicemos juntos algunas suposiciones, aceptadas por la mayoría como ciertas, a pesar de que se demostró hace tiempo que dejaron de serlo.  
El sueño del empleo de por vida

Si bien a diario vemos cómo innumerables empresas se fusionan y reestructuran, y contemplamos cómo, por la alta competitividad global reinante, es cada vez más difícil perpetuar el anhelo de conservar nuestro empleo, a veces nos resistimos a pensar que el cambio, ese cambio con mayúsculas que afecta a todas las economías del planeta, también nos afectará a nosotros (llámese “a nuestro empleo”).

Tampoco podemos pensar que mantendremos nuestras habilidades a medida que pasen los cambios. De hecho, deberemos aprender y desechar habilidades, y ver el mundo laboral como una serie de proyectos a llevar a cabo, más que como una serie de horas laborales fijas a entregar a cualquier empleador. Estos proyectos, en los que nuevas habilidades puedan tener cabida, tomarán tal vez la forma de teletrabajo, o bien outsourcing.

Las empresas u organizaciones pueden despedirnos y sin embargo, retener nuestro talento bajo formas más independientes para las partes. Quedarse en la concepción antigua del empleo perpetuo nos hace perder de vista que todo cambio también es una oportunidad. Y que las oportundades sirven solamente a quien está preparado para ellas.  
Nada es para siempre. Los conocimientos tampoco

Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace décadas. Los títulos, que simbolizan niveles académicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualización profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez más interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visión interdisciplinaria sumamente amplia, que nos servirá para movernos con soltura en distintos círculos. Y esto tiene que ver con el punto anterior (empleo de por vida) ¿Qué sucedería si usted tuviese que desempeñarse, por decisión propia o motivado por las circunstancias, como asesor, docente interno o externo de la organización, o integrar proyectos que se aparten de los que hasta ahora puede hacer? ¿Podría participar, por ejemplo, en el diseño de un servicio, canalizar las necesidades de su equipo de trabajo y establecer contacto con clientes potenciales, o bien ayudar a la venta del servicio y asistir a los clientes en su uso? ¿Ve a lo que me refiero con “habilidades interdisciplinarias”? Todo esto puede suceder, sea porque la empresa u organización se reestructure o asuma nuevos desafíos, o porque usted deba hacerlo, motivado por las circunstancias.

Conciba entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, más que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versión de usted mismo.

Usted mismo. Escuche la expresión nuevamente. “Usted mismo”. Como individuo que merece desarrollarse a pleno. Con decisiones propias, y un ancho universo de cosas por hacer. Usted. Eso nos lleva al siguiente punto.  
Evite compararse con otros

Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos “estándares” establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesión de un modo más original y creativo que lo hace el común de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero nos preguntamos: ¿qué hace avanzar las cosas? ¿El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; original, en una palabra? Si todos hacen siempre lo mismo, ¿cómo pensamos que lograrán un resultado distinto a la media que obtiene la mayoría? ¿Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno?

La única llave que puede movernos está dentro nuestro, y es por ello que es tan difícil motivar a alguien cuando él no está automotivado para avanzar. Debemos aprender que nada ganaremos por el simple hecho de compararnos con los demás. Siempre habrá quien esté más alto o más bajo que nosotros. ¿Y qué con ello? Lo importante es echar leña a nuestra propia caldera interna, para que lleve nuestra locomotora directo hacia la meta (aquella para la que sentimos que debemos dar todo nuestro esfuerzo).

Tan negativo es compararse con otros, como lo es el hacerlo siempre con uno mismo. ¿Cómo puede una persona compararse con ella misma? Mirando permanentemente hacia su pasado. Observando y volviendo a vivir lo que ya no está, lo que ya no es. Por ello, la próxima sugerencia dice:  
No se atenace a su pasado

Hay dos cosas de las que podemos estar seguros. La primera es que el futuro todavía no existe como algo tangible (está, sí, en nuestra cabeza). Y la segunda, que nuestro pasado jamás volverá, ni podremos modificarlo (aunque tenazmente se esfuerce por aparecer, también en nuestra cabeza). Y aquí debo confesarle algo, y es que el pasado y las semillas del futuro pueden entrelazarse. Lo hacen a través de un puente cotidiano: nuestro presente. Si vivimos de cara al pasado, amargándonos por lo que hicimos o dejamos de hacer, por las oportunidades perdidas, por los proyectos malogrados, lo único que conseguiremos será condicionar nuestro presente. Le restaremos vida, le amargaremos o, lo que es aún peor, le tornaremos inoperante. Si esto ocurre, nuestro futuro (suma potencial de todos nuestros esfuerzos presentes) se verá condicionado también. Lejos de ser lo que desearíamos que fuese, se convertirá en una continuación de nuestras frustraciones.

Por ello, aprenda de su pasado, pero déjelo atrás, sobre todo emocionalmente. Los errores existieron, es cierto, pero su única utilidad, aquí y ahora, es la de darle a usted experiencia, brindarle una nueva forma de ver y encarar mejor las cosas. Si desecha esto, y sólo toma la dosis emocional que le produce el recordarlos, pierde toda posibilidad de dejar de cometerlos, y sobre todo, de avanzar. Avanzar hacia nuestra meta: ser mejores líderes y personas. Ser, no simplemente parecer. Porque por supuesto, no es lo mismo. Lo uno es esencia y lo otro, una imagen que, desprovista de contenido, se volverá contra nosotros.  
¿Ser… o parecer?

Un auténtico líder, profesional y personal, busca siempre “ser” y no sólo “parecer”. Hay una notable diferencia entre ambos estados. Actuar “como los demás” no lo convierte en “los demás”. La diferencia reside en la esencia misma de nuestros actos, más que en los actos en sí. Primero hay que forjar la convicción de que algo es realmente necesario para nuestra vida, sea ésta personal o profesional. Luego, hay que integrar esta convicción al resto de nuestros valores, para lograr así una actitud adecuada. Finalmente, resta producir un comportamiento coherente con esta actitud. Por ende, pretender “parecer” sin realmente “ser”, no nos conducirá a buen puerto. Es muy factibles que desemboquemos en la frustración.

Veamos un ejemplo. ¿Qué va mejor con usted? ¿Un ambiente de trabajo y desarrollo más en solitario, al estilo de un hombre o mujer-orquesta, que valore la autonomía? ¿O uno grupal, rodeado de pares con los que intercambie ideas? Ninguno de los dos es el “mejor para todo”. Son, sencillamente, distintos, con sus facetas positivas y negativas. Ahora imagine que usted debe, ya mismo, asumir el rol contrario. Tratar de “parecer” lo que no se “es” le llevaría a conflictos internos. Desempeñarse en roles para los que, al momento, no cuente con disposición personal (al no haberse adecuado al cambio) sólo produce pobres (y conflictivos) resultados. Si debe “parecer”, entonces también debe “ser”.  
Cree imágenes positivas e inspírese en ellas

Para liderar su vida personal y profesional, nada mejor que motivarse con imágenes positivas de lo que espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el resto de las imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y las condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida.

Pase delante suyo imágenes positivas de aquellos logros alcanzados, para sortear momentos difíciles del presente. Piense: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Cree otras imágenes donde se vea logrando lo que quiere, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello le ayudará a motivarse a sí mismo, y a no desfallecer cuando los obstáculos (inevitables siempre) aparezcan en su camino.  
Asuma nuevos desafíos y riesgos

La vida misma es el mayor de los desafíos, y si hablamos de “riesgos”, dígame usted si alguien le aseguró que vivirá hasta los cien años. Nadie, ¿verdad? Pues bien, si la vida misma no está asegurada, ¿puede sorprendernos que para vivir debamos asumir desafíos y riesgos? Pretender conservar las cosas inmóviles, y con ello escapar a los desafíos, o a los cambios y sus riesgos, es totalmente absurdo.

Todo cambia. Nosotros mismos lo hacemos a diario sin darnos cuenta. Y todo lo que emprendamos involucra cierto riesgo. Pero el nivel de riesgo depende de nuestra capacidad para acotarlo. ¿Cómo? Mediante nuestra experiencia y formación, una sólida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya lo arreglaremos, pero si nunca nos animamos, jamás sabremos si no lo hubiésemos logrado), y por supuesto, el consejo de quienes pueden saber más que nosotros sobre el tema, además de analizar (o dejar que otros lo hagan por nosotros) toda la información disponible para tomar una decisión fundada en certezas.

Cierto es que decidir sobre algo sin bases firmes, o en total desconocimiento sobre lo que se decide, es riesgoso. Pero como puede verse al analizar el párrafo anterior, no lo es cuando se cuenta con apoyo. Si carecemos de preparación, toda decisión en nuestra vida se convertirá automáticamente en riesgosa. Busque entonces el nivel de preparación suficiente para que la sensación de riesgo deje de paralizarle. Pero luego actúe.  
A igual forma… idéntico resultado

Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debería pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarán los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son más pobres, uno debería reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos.

Habrá que cambiar, y como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, debemos modificar nuestra actitud hacia él. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y sólo luego, podrá cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarán con él.  
Cree su futuro

En el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. Tórnese proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinámicas, que establecen las circunstancias para que éste ocurra de acuerdo a sus expectativas.

Los grandes líderes, a lo largo de milenios, han establecido las condiciones para que ocurrieran los cambios. Usted puede (y debe) provocar las circunstancias que motiven el futuro que desea para su profesión y persona. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que ansía. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido.

Si el camino ya está, muy bien, a seguirlo. Si no está, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día a día, hora a hora. Transfórmese en un generador de circunstancias, y haga de eso su llave maestra para lograr sus metas.  
Construya mejores relaciones

El liderazgo se basa muchas veces en las relaciones, pero en las auténticas relaciones, que conllevan la empatía como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los demás, comprenderles y motivarles, son características esenciales que todo líder debe fomentar y aplicar a diario.

La comprensión pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (además de valorar) que lo que dice y cómo lo dice, se basa en sus experiencias y forma de ver la vida. Y por qué no, en sus prejuicios. El líder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperación. Para ello, debe escuchar mucho más que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los demás en idéntica moneda.

Aquí no tienen cabida ni el ego, ni la soberbia. El auténtico líder se rodea de personas más capaces que él en determinados asuntos, y eso jamás le induce a intentar dominarlos o coartar la libertad del grupo para tomar iniciativas. Sabe que todo intento de controlar al otro, de acotarlo, demuestra un problema de inseguridad propia, de incapacidad para ver que los demás son tan buenos profesionales como puede serlo él. Y pueden desempeñar perfectamente su trabajo. Por ello, quien desea desarrollar el liderazgo, debe trabajar mucho sobre sí mismo, a fin de fortalecer su carácter. El trabajo es de por vida, pero los beneficios bien valen la pena.  
Paciencia… y perseverancia

Hemos llegado al final. Ya ve, hay algunas cosas sobre las cuales trabajar día a día. Pero contamos con las herramientas necesarias. Esas herramientas son los conceptos que he puesto a su disposición. Pero permítame agregar algo sobre dos grandes amigas que harán mucho por usted: la paciencia y la perseverancia.

Sin ambas, cualquier proyecto personal o profesional tiene buenas probabilidades de fracasar. Dígame, ¿hay algo más duro que una piedra? ¿Y algo más suave que el agua? Sin embargo, una gota de agua, tenaz y perseverante, a lo largo del tiempo puede horadar la piedra. Sea como el agua: tenaz, persistente, paciente. Una de las diferencias entre Oriente y Occidente es justamente ésta: la paciencia. Su culto, tan venerado en Oriente, se ha embebido en todas sus artes. Aprenda de ello.

Nada se logra sin paciencia. Los cambios de la noche a la mañana nunca funcionan. Las dietas “milagrosas” de una sola semana son un fracaso. Los caminos cortos son sólo eso: caminos muy cortos. En la vida no existen atajos para hacer las cosas. Todo camino necesita su tiempo para ser recorrido. Y la perseverancia de dar cada día el número de pasos necesarios para llegar a la meta.

Paciencia y perseverancia: la una es espera confiada en los frutos de la otra…

  
 
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  Juan Javier Alvarez es un experto de reconocida trayectoria, cuyas ideas en el ámbito del management son reproducidas y seguidas con interés por la comunidad empresarial de habla hispana. Graduado en Dirección y Administración de Empresas (EE.UU.), actúa como Consultor Internacional en Management. Estuvo a cargo de la gestión de unidades de negocios tanto en España como en Latinoamérica. Publica artículos y trabajos sobre Management, Liderazgo y Visión Competitiva en los más importantes medios de negocios, como por ejemplo: las revistas Gestión (Argentina, México y España), Actualidad Económica (Costa Rica) y Gerencia (Guatemala), el diario La Opinión, sección Negocios (Estados Unidos). Las revistas Entrepreneur y Management Today en español (México). Las revistas digitales Mercado (Argentina), Actualidad Empresarial (España) y Avance Económico (Perú). El portal de directivos Intermanagers (México). Disertante en seminarios y conferencias sobre su campo de acción, sus conceptos son citados y tomados como referencia por medios e instituciones en México, Chile y Argentina
 

 Él es, a pesar de su juventud, un gerente muy maduro. Sus reflexiones y decisiones son el fruto de análisis profundos, no improvisa nada.

Además, es un buen ejemplo de una mentalidad global, porque su marco de referencia no es el país, sino el mundo entero.

¿Cuáles son los pilares de su estilo gerencial?

Creo en el liderazgo situacional. Es decir, que según la madurez de una organización, se debe usar un estilo diferente. A mayor madurez, mayor delegación, más empoderamiento y autonomía, menor control y seguimiento.

  Otro elemento clave es un sistema integral de gestión que, de manera holística, facilite la puesta en marcha de los planes de acción. También pienso que es indispensable generar y consolidar una cultura que inculque y fomente valores tales como la innovación, la visión global y la responsabilidad (que implica trascender en el entorno, que la empresa sea un factor de desarrollo con equidad de la sociedad).

¿Cuáles son sus principales herramientas de gestión?

Lo más importante es entender muy bien cuál es el negocio en el uno está. Para ello hay que explorar en profundidad lo que se hace acá y en otros lugares del mundo. Y se deben hacer preguntas agudas para desafiar el status quo. Luego se puede pasar a una fase creativa, en la que se generen ideas que produzcan una discontinuidad -un gran cambio que nos mueva hacia un nuevo paradigma.

 

 

El siguiente paso es el de la planeación por escenarios -que implica hacer simulaciones con los factores y variables esenciales. Y por último se construye un Balanced Scorecard, donde se resumen los planes de acción, sus metas e indicadores de desempeño. Y todo esto se aterriza en responsabilidades claras para todos.

¿Cuáles han sido las principales lecciones que ha aprendido de sus errores y aciertos?

De mis equivocaciones he aprendido que no se puede hacer todo a la vez. Y que no se debe afanar tanto, las cosas verdaderamente valiosas tardan tiempo en producirse. Hay que ser exigente pero paciente. También he aprendido que hay que entender muy bien la dinámica de los grupos, porque uno como jefe no puede dirigir simplemente con un “notifíquese y cúmplase” y esperar que aparezcan los resultados deseados.

 

 

¿Qué busca al ahora de seleccionar a sus colaboradores más cercanos?

Que sean flexibles para aprender y desaprender constantemente. Además, que sean creativos, que tengan visiones ambiciosas, que trabajen bien en equipo y que sean buenos seres humanos.  

 

¿Qué les aconseja a los jóvenes profesionales que está iniciando su carrera?

 

Les sugiero que sean emprendedores, creando sus propias empresas o generando nuevas ideas. También, que tengan un horizonte de pensamiento a mediano y largo plazo, que no sean cortoplacistas. Y que asuman su responsabilidad social, que le den sentido a su vida personal y profesional en función de su contribución a la comunidad.

 

 

Deben acercarse más al mundo empresarial, para producir conocimiento aplicado a la realidad nacional. No deben seguir importando teorías extranjeras que acá no tienen vigencia. Pero lo más trascendental es que les abran la mente global, para que comprendan -expresándolo coloquialmente- que el edificio Colpatria no es el más alto del mundo.

 

 

Un líder es una persona capaz de diseñar un futuro mejor y de movilizar la gente hacia él.

 

 

¿A cuáles líderes admira y por qué?

 

A todos los empresarios nacionales porque han podido generar riqueza a pesar de circunstancias tan adversas.

 

 

Hoja de vida

Andrés López es abogado de la Universidad del Rosario, especializado en derecho financiero y con una maestría en administración de empresas. Inició su carrera como docente y Secretario Académico de la Facultad de Derecho de su Alma Mater.

Luego se vinculó a la oficina de abogados Rodríguez Azuero y Asociados. Pasó después a la Vicepresidencia Jurídica de la Cámara de Comercio de Bogotá, cargo que ocupó durante 18 meses hasta llegar a la Vicepresidencia Ejecutiva de esa entidad. Cuatro años más tarde -en abril del 2006- fue nombrado director general de Corferias, que organiza 32 ferias anuales.

Fuente:Mauricio Rodriguez Múnera/Portafolio

¿Cuál es su definición personal de liderazgo?¿Qué les recomienda a las universidades que están formando a los empresarios del futuro?De mis aciertos he aprendido que vale la pena pensar y actuar en grande. En Colombia la educación llena a la gente de limitaciones y de temores, mientras que en los países más avanzados les enseñan a sus ciudadanos todo lo contrario -que no hay restricciones, que hay que soñar en grande. Creo que la Estrategia del océano azul es un gran concepto que ayuda en este proceso, porque lo pone a uno a pensar en interrogantes cruciales: ¿cómo hacer irrelevante a la competencia?, ¿cómo cambiar las reglas del juego en el negocio en el que uno opera?

CincoSentidos Directivos de hierro para el frenazo en el consumo Las empresas buscan ejecutivos capaces de innovar para atraer al consumidor

cincodías.com

Andrea Pérez-Bouzada / MADRID (10-03-2008)

Muchos hablan de una tormenta económica que se avecina. La gente consume menos y el sector del gran consumo es uno de los más afectados. Toca ahorrar. Las empresas apuestan por directivos todoterreno para los tiempos de crisis. Que soporten la presión, que conozcan el negocio desde abajo, con carácter emprendedor y capacidad de innovación son algunas de las habilidades que necesitan.

Ante el deterioro de las previsiones económicas para los tiempos que vienen, tanto las empresas como los directivos y sus modelos de gestión han de ponerse al día y adaptarse a las nuevas directrices que marcarán el ritmo de las organizaciones en el futuro.

Cómo afectará el enfriamiento económico a los ejecutivos de las compañías es algo que muchos expertos empiezan a plantearse. Y que preocupa especialmente en el sector del gran consumo. ‘La recesión económica frena el consumo y las empresas tienen que estar preparadas para los cambios desde el punto de vista de los recursos humanos’, señalaba Ramón Calvo, socio de Bao & Partners-Signium Internacional, en un desayuno organizado por la consultora Gavin Anderson, en el que varios expertos debatieron sobre cuál debe ser el ADN de los directivos del sector.

Desde el grupo cervecero Heineken, María Ángeles Rodríguez de Trujillo, directora de desarrollo de recursos humanos, asegura que el entorno del gran consumo los principales perfiles directivos son los de marketing y comercial. ‘Necesitamos profesionales capaces de resistir la presión que se les viene encima. Para ello es imprescindible incentivarles de manera adecuada’, afirma.

En esta clase de compañías, la ventaja competitiva ya no es tanto por las diferencias entre los productos como por la manera de llegar al mercado. Por esto, los especialistas destacan como una de las principales necesidades de los ejecutivos la capacidad para innovar y adelantarse a los cambios que se avecinan en el mercado. ‘El directivo tiene que adaptarse y anticiparse al entorno, pero además tiene que hacerlo de una manera visionaria. Esto es lo más complejo’, apunta Enrique Guillén, director general de medios del grupo Leche Pascual.

En entornos multinacionales en los que las compañías han sufrido procesos importantes de globalización se está produciendo, según comentan algunos expertos, una cierta burocratización de los modelos. A juicio de Javier Roza, catedrático del Instituto de Empresa (IE) y ex vicepresidente de marketing de Unilever Europa, debido a este fenómeno ‘se está perdiendo el carácter emprendedor de los gestores, lo cual no es bueno cuando hablamos de entornos cambiantes’.

Para Ana Durán, directora de recursos humanos de Lactalis Iberia, entre las habilidades más importantes que ha de tener un ejecutivo del sector del gran consumo es el conocimiento profundo de toda la organización y los distintos sectores. ‘Un directivo de éxito debe estar en la parte de la organización que le corresponde, pero tiene que conocer casi más el negocio que su propia profesión. Ha de saber los mecanismos de actuación en las fábricas, la logística, el origen del producto, etc., sea cual sea su función’, afirma.

Las organizaciones aseguran que no es un perfil fácil de conseguir. ‘Las empresas de gran consumo necesitan gente con capacidad de sufrimiento, y esto no se ve demasiado en las nuevas generaciones. Además del esfuerzo por superar los malos tiempo tenemos que convertirnos en empresas atractivas como empleador’, comenta Joseba Arano, subdirector general de relaciones humanas del grupo Leche Pascual.

Los tiempos cambian y las empresas tienen que adaptarse a los cambios y a las nuevas generaciones de profesionales, que serán, sin duda, los directivos del futuro. ‘Es fundamental que las organizaciones tengan capacidad para reinventarse y se ve que algunas compañías no son capaces de evolucionar, lo cual es un problema importante para la organización’, afirma José Luis Macho, ex director general de Campofrío.

Trabajar para mejorar sin olvidar los resultadosEs importante innovar. Los expertos acusan la necesidad de adaptarse a los cambios que se están produciendo en el sector del gran consumo. En este entorno empresarial en el que las diferencias competitivas de las organizaciones pocas veces de deben a por el producto en sí mismo, sino a la manera de acercarse a los consumidores, es necesario estar más pendiente de los movimientos del mercado.

Sin embargo, no se debe olvidar en ningún caso que las mejoras y los esfuerzos que se realicen desde las empresas deben atender siempre a mejorar los resultados de la compañía. ‘En este sector hay que tener en cuenta que la innovación debe ser relevante para los consumidores. Es importante enfatizar mucho las necesidades de éstos y actuar en consecuencia. A veces se olvida que la innovación se tiene que hacer para ganar dinero’, comenta el ex director general de Campofrío José Luis Macho.

Cuando la diferenciación por producto no es sencilla -algo que no ocurre por ejemplo en la tecnología, donde la ventaja competitiva se centra en el producto-, la marca adquiere todavía mayor importancia a la hora de lograr la venta. ‘En ocasiones, con el afán de construir marca se olvidan las razones de por qué se hace. No se puede dejar de lado el negocio’, señala Javier Roza, catedrático del Instituto de Empresa y ex vicepresidente de marketing de Unilever Europa.

ConocimientoLa diferenciación por el conocimiento general de los directivos ya no es tan relevante en un entorno empresarial permanentemente en movimiento. Por tanto, uno de los valores fundamentales para los ejecutivos en el sector del gran consumo, según indican los expertos, es el profundo conocimiento del funcionamiento de la organización en la que desarrollan su trabajo y de todas sus áreas, departamentos y sistemas.

Expansion.com 

Publicado el 02/03/2008, por Quique Rodríguez. Madrid

Pocas veces un directivo tiene la oportunidad de conocer la opinión de los mejores estudiantes del mundo sobre la estrategia de su empresa. El bufete Uría Menéndez ha llamado la atención de Harvard, que ha investigado las claves de su éxito en un caso de estudio.

¿Por qué una escuela de negocios estadounidense se fijaría en un despacho español para realizar el segundo caso de estudio sobre un bufete de abogados en toda su historia? Se trata de la firma Uría Menéndez y la respuesta, en esta ocasión, es más sencilla que la que tendrán que proponer los alumnos que se enfrenten a la resolución del caso en aulas de la renombrada Harvard Business School.

El pasado año, la firma española ocupó la sexta posición en la clasificación mundial de operaciones transnacionales de compra y venta de empresas, siendo el único despacho no anglosajón presente en el top 20, según Bloomberg. Y la lista le sitúa en el octavo lugar si se tiene en cuenta el total de este tipo de operaciones corporativas y no sólo las transfronterizas.

La única firma no norteamericana ni británica no aparece hasta el décimonoveno puesto y se trata de un despacho italiano. “Hemos tenido una gran visibilidad por las grandes operaciones que han protagonizado nuestros clientes: la compra de Endesa por parte de Acciona, la de Scottish Power por Iberdrola, y la de ABN Amro por Santander”, explica Luis de Carlos, socio director de Uría Menéndez.

Fue The New York Times el primero que levantó esta liebre al aludir en un análisis a la sorprendente posición del despacho español, y dos profesores de la Harvard Business School decidieron investigar su evolución y estrategia para dar con las claves de su éxito y convertir así en caso de estudio a este bufete que ahora cuenta con unos cien socios y quinientos abogados.

Se trata del segundo despacho, y el primero no norteamericano, que es objeto de un trabajo de este tipo en esta escuela de negocios en la que se forma la elite norteamericana y de medio mundo.

En el ruedo ibérico han sido muy pocas las entidades en las que sus profesores han puesto los ojos: el célebre caso Inditex, realizado conjuntamente con el IESE y que se ha convertido en un best seller en la venta de casos de estudio en todo el mundo. Santander y el Real Madrid son otros ejemplos recientes. ¿Por qué este éxito? En opinión de De Carlos, “hemos formado una firma de elite, agrupando a un conjunto de profesionales de primer nivel que nos permitiera convertirnos en una firma de referencia y estar en las operaciones más importantes”.

Método del caso
Serán los alumnos del MBA y los del Leading Professional Service Firm Executive Education Program, un curso sobre dirección de firmas de servicios profesionales, los que se enfrentarán al caso Uría Menéndez.

“En un bufete de abogados los profesionales acaban dirigiendo la firma y siendo socios, es lo que denominan en Harvard professional manager. Estos profesionales están preparados para ser abogados, pero no para ser gestores. Normalmente, los letrados de éxito son los que terminan convirtiéndose en socios, pero no tienen por qué ser también los mejores gestores o líderes porque las habilidades que hay que emplear en una y otra actividad son diferentes. Este programa de Harvard se hace para formar precisamente a estos professional managers“, explica De Carlos.

Los estudiantes a los que se plantea el caso tienen que proponer la estrategia que, a su juicio, debería seguir a partir de ahora el despacho español. Es el método del caso, en el que los alumnos reciben el trabajo de investigación elaborado por los profesores, que en esta ocasión han sido Robert G. Eccles y Partha P. Bose.

Este último conocía ya Uría Menéndez: había trabajado anteriormente en la firma española como consultor. Los participantes analizan el material (30 páginas en este caso), trabajan en equipo las propuestas que llevarán a la clase y allí las debaten con el docente y junto al resto de equipos que componen el grupo.

Es usual, además, que en alguna ocasión los propios directivos de la empresa analizada acudan a la sesión en la que se discute sobre la misma para poder ser interrogados por los estudiantes y enriquecerles también con sus experiencias y opiniones de primera mano.

En representación de Uría fueron el propio De Carlos, Francisco Sá Carneiro y Antonio Herrero, quienes tuvieron la oportunidad de departir con los participantes del MBA, unos 50, porque se trataba de una asignatura optativa para los alumnos que cursan el segundo año del programa.

Debate en clase
Como suele ser habitual en los últimos años en las aulas de las mejores universidades estadounidenses, la mayor parte los alumnos eran asiáticos, sobre todo procedentes de India, Corea, Tailandia y Japón. La cuarta parte eran estadounidenses y la otra cuarta parte, europeos y latinoamericanos.

El profesor les planteó tres preguntas: ¿Creen que esta firma ha tenido éxito? ¿Por qué? ¿Cuáles son sus retos? Los estudiantes debatieron dirigidos por el profesor durante una hora y después llegó el turno de las preguntas para los abogados españoles. La discusión giraba en torno a dos ejes: el tamaño y la internacionalización.

En el primero de ellos debía decidirse si al bufete le conviene crecer para intentar convertirse en un gran almacén internacional, mantenerse o, incluso, reducir su tamaño para ser una boutique enfocada exclusivamente a mantener la calidad de los servicios prestados.

En cuanto al segundo punto, los jóvenes ejecutivos debían pensar si a la firma española le interesa seguir a sus clientes allí dónde van o es mejor seguir siendo local. La primera pregunta que abrió el fuego para los directivos españoles la realizó un alumno local: el éxito del despacho había sido la capacidad para atraer y retener el talento, pero, ¿podría seguir haciéndolo ahora que la competencia de firmas de abogados globales se ha intensificado en España, como por ejemplo, Clifford Chance? Pero no le contestaron los directivos españoles. Le respondió otro estudiante estadounidense casado con una abogada española: “Uría es una firma mítica en España que hoy, no tiene ese problema”.

La resolución
De Carlos, socio director del despacho, contribuyó a clarificar los planteamientos de los participantes y explicó cuál es la estrategia de la firma en las dos cuestiones planteadas. “Yo me situé en un punto intermedio en los dos dilemas”, explica De Carlos, cuya intervención se grabó en vídeo para que pueda ser visionada en los debates que se realicen con grupos futuros.

“En España somos un gran jugador, no se puede ser una boutique en un mercado periférico como el nacional. La nuestra es una estrategia de crecimiento orgánico, no necesitamos grandes movimientos corporativos”, explica el socio de Uría.

En cuanto a la aventura exterior, recuerda De Carlos, “expliqué que no todo es blanco o negro, hay grises. Somos una firma local, pero tenemos que acompañar a nuestros clientes españoles en su expansión internacional. No somos globales en el sentido de ejercer el Derecho local en todo el mundo, sino cuando en el extranjero hay un elemento español. Para ello, tenemos la política de establecer socios locales allí donde tiene vinculaciones una operación en la que trabajamos”.

No obstante, el bufete cuenta con oficinas en Londres, Nueva York, Bruselas, Varsovia, México, Brasil, Chile, Perú, y Argentina. “Es una tercera vía entre ser doméstico y ser local”, resume De Carlos.

  Los inmigrantes aprueban con nota la asignatura de creación de empresas

El economista.es 

Ángeles Caballero | 19:46 – 29/02/2008

Una de cal: la tasa de actividad emprendedora -porcentaje de iniciativas empresariales que están entre 0 y 42 meses de vida- en España creció durante el año pasado un 4,11%. Lo cual significa que ocupamos el cuarto lugar entre los países de la UE y la octava plaza de los miembros de la OCDE. Semejante honor nos lo concede el informe GEM, que corresponde a las siglas Global Entrepreneurship Monitor y que puntúa cada año la capacidad emprendedora de distintos países.

En números absolutos esto implica que más de 3,7 millones de personas que viven en nuestro país se lanzaron el año pasado a la aventura de convertirse en sus propios jefes. Y no es porque España haya cambiado de la noche a la mañana y ya no sea ese país en el que el 70% de los universitarios sueña con un futuro como funcionario.

A quien hay que darle las gracias fundamentalmente por esta nota tan alta es a una parte del 10% de población española que suponen ya los inmigrantes. La presencia de extranjeros emprendedores superó en un 9,4% la tasa registrada en 2006 y los negocios que pusieron en marcha el año pasado supusieron un 12,8% del total de nuevas empresas. Para Ignacio de la Vega, profesor del Instituto de Empresa y responsable de este estudio, la mayoría de las personas que montan su propio negocio proceden de países en vías de desarrollo y la mayoría de las veces “lo hacen por necesidad”.

Como Jim Trujillo. La idea de montar una empresa de mensajería rondaba la cabeza de este peruano, que probó suerte como empleado por cuenta ajena en este mismo sector y se dio cuenta de que lo suyo era montar su negocio “y dignificar una profesión que está muy mal pagada”. A base de insistir, consiguió los 17.000 euros necesarios para financiar su sueño.

Ellas emprenden menos

Pero no hay cal sin arena. Y ésa recae en las mujeres, cuya tasa de actividad emprendedora descendió el año pasado un 8,1%. Básicamente por falta de autoestima. Según los autores del informe GEM, ellas siguen mostrando menos confianza en sus habilidades como empresarias que sus colegas masculinos, temen más el fracaso y creen que pueden tener menos posibilidades para conseguir financiación. Según Ignacio de la Vega: “Tienen menor capacidad para asumir el riesgo”, aclara.

A Pilar Gómez Acebo, vicepresidenta del Consejo Español de Directivos y Ejecutivos, le chocan estos resultados. “Me extraña que hayan bajado estos datos, porque en las reestructuraciones de las grandes empresas ellas buscan este tipo de salidas. Creo que sigue habiendo muchas mujeres que emprenden”, dice. Aun así, reconoce que la autoestima sigue siendo la asignatura pendiente de las mujeres, a lo que se suma los problemas para conseguir inversión. La necesidad, más que la vocación, parece guiarlas: “Por desgracia, muchas veces es la única forma que tienen de salir adelante”.

El informe se basa en entrevistas a 564 expertos de nueve ámbitos relacionados con el entorno emprendedor. Ellos han identificado algunos de los principales obstáculos para los nuevos empresarios: falta de financiación, normas sociales y culturales, políticas gubernamentales y el fomento del espíritu emprendedor en las escuelas.

Ecuador escala puestos

Rojo, azul y amarillo. Son los colores de la bandera de Ecuador, el país que ha desbancado a Argentina como principal fuente de emprendedores en España. Además de Ecuador, Colombia, Venezuela y Rumanía han ido escalando posiciones durante los dos últimos años.

Financiación. He aquí la madre de casi todas las barreras para montar una empresa. Los bancos siguen siendo la fuente más utilizada por los emprendedores. Un 28,2% de estos valientes afirma haber recibido o espera recibir fondos de una entidad financiera. Más ayudas de los bancos y descenso del peso que han tenido hasta ahora las dos famosas efes (familiares y amigos, en inglés), cuya aportación ha bajado del 29,8% al 21,2.

 

Detrás de un gran acuerdo hay una buena negociación.Tan obvio, tan simple y sin embargo tan complejo de llevarlo a cabo con maestría.

El ejecutivo de hoy en día demanda tener habilidades que complementen su formación;la negociación es un gran pilar desde donde construir la autopista de una carrera profesional exitosa.

jueves 28 de febrero, 4:15 AM

Negociar. Esa es sin dudas una de las habilidades fundamentales que todo líder debe tener para ser exitoso en su tarea.
En todos los aspectos de la vida, pero principalmente en las empresas, existen momentos en los que la conciliación de distintos intereses se vuelve indispensable.

Es en esas situaciones cotidianas de crisis cuando queda en evidencia la capacidad de los directivos para hacer frente a las circunstancias adversas y encontrar las soluciones adecuadas que conformen a todas las partes implicadas y que, ante todo, beneficien a la compañía.

“En un mundo globalizado, que requiere de profesionales innovadores, flexibles, reflexivos y capaces de generar valor para sus empresas, el dominio de las herramientas de negociación otorga al ejecutivo una ventaja competitiva clave, ya que le permite construir relaciones efectivas, acomodar posiciones diferentes, que en principio parecen incompatibles, y por supuesto prevenir y resolver conflictos”, señala Leonardo Narisna, profesor del programa ejecutivo de Negociación de la Universidad de Palermo.

Según Carlos Murro, coordinador académico del Programa de Formación Gerencial en Negociación Empresaria de IDEA y autor de los libros Negociemos! y Acordemos!, una de las funciones fundamentales de todo ejecutivo es interactuar con el ‘afuera’ de su propia compañía, “ya sea haciendo sociales con sus pares de otras empresas, haciendo trascender sus proyectos de negocios frente a funcionarios del área de gobierno o imponiendo sus productos y sus negocios en el mercado dónde opera.”

Además, luego debe comunicar su estrategia internamente, liderando procesos complejos que, necesariamente, requerirán de la persuasión.

En ese contexto, entonces, es donde la negociación profesional se convierte en una herramienta indispensable, ya que le permitirá al ejecutivo operar frente a distintos actores y cambiar de tácticas y estilos de acuerdo los objetivos específicos que persiga y la persona que tenga enfrente.

“Los ejecutivos argentinos no deben confundirse: en la vida corporativa no se obtiene lo que se merece sino lo que se negocia“, resume Murro.

Herramientas
En toda negociación existen una variedad de recursos posibles de utilizar, pero no todas son aplicables a cualquier situación. Por eso, antes de encarar una negociación es fundamental realizar una evaluación precisa de cuál es el escenario en el que se está situado.

“Como un buen carpintero, cada vez que negociamos, debemos saber que poseemos una gran cantidad de herramientas a nuestra disposición para lograr nuestro fin, pero no cualquiera de ellas nos ayudará en todo momento y frente a cualquier adversidad”, señala Murro.

El especialista explica que la ventaja de la negociación moderna es que ayuda a planificar y priorizar objetivos. De esta forma, si el ejecutivo se encuentra ante una negociación muy competitiva, debe saber que existe un riesgo muy fuerte de que este proceso se rompa por un repentino desacuerdo, con lo cual es necesario que posea una buena alternativa, como por ejemplo, conseguir satisfacer su interés por fuera de esa mesa de negociación.

“A su vez muchas veces es preciso comprender que la competencia o la compulsa deteriora mucho la relación con el otro, por lo que se debe saber evaluar si no es más conveniente priorizar la calidad del vínculo con el otro antes que el resultado material. Ahí es hora de cooperar, achicar las expectativas pecuniarias y apostar a la relación”, agrega Murra.

Para que la negociación llegue a buen puerto, los especialistas recomiendan analizar el problema desde la perspectiva del otro, ver de qué manera la contraparte evalúa el conflicto y qué motivos lo llevan a negociar, apropiarse de sus planteos y, a partir de allí, comenzar a estudiar y definir cuál sería la mejor solución para satisfacerlos.

A su vez, una tarea fundamental que se debe realizar antes de cualquier negociación es determinar de forma clara qué diferencias puntuales separan a las distintas partes involucradas en el conflicto y cuáles son las prioridades que tiene cada una.

El trabajo del negociador consiste también en ampliar el horizonte, para permitir así el surgimiento de soluciones e ideas que conformen a ambas partes. Una herramienta que en ocasiones resulta de gran utilidad es pedir la opinión de un tercero ajeno a la negociación, para que aporte una mirada objetiva de la situación.

Narisna además recomienda “tener en claro qué alternativas existe en caso de no llegar a un acuerdo, así como el costo de dichas alternativas”.

Características de un buen negociador
Entre las principales cualidades que todo ejecutivo debe tener para ser un buen negociador, los especialistas enumeran: entusiasmo, convicción, persuasión y habilidad de comunicación.

Otra característica importante es que debe ser buen observador, para de esta forma poder interpretar el estado de ánimo de su contraparte y utilizarlo a su favor. Sin embargo, también es indispensable que sea respetuoso y honesto, evitando los engaños e intentando comprender la situación del otro.

Para Narisna, existen cuatro cualidades básicas que definen a todo buen negociador:

• Es flexible y sabe escuchar. El combustible esencial en la negociación es la comunicación. Quien solamente se escucha a sí mismo será incapaz de detectar qué intereses busca satisfacer la otra parte.
• Se informa correctamente acerca de los aspectos que estima serán relevantes a la hora de resolver un conflicto ó cerrar un acuerdo.
• No confía. Chequea permanentemente los datos que se manejan en la mesa de negociación.
• Sabe seducir, establecer límites claros, utilizar el humor como elemento de comunicación y también factores relacionados con las emociones de la otra parte.

A su vez, todo ejecutivo para ser un buen negociador debe estar capacitado, tener una formación integral y ser extremadamente profesional en su manera de actuar. En resumen, no debe dejar nada librado al azar.

“Un negociador debe, fundamentalmente, conocer el proceso de negociación moderna, sabiendo que no afrontará dos negociaciones iguales y que la materia negociable, los actores y los mercados son elementos dinámicos, que requerirán de él un manejo exhaustivo de las distintas estrategias de negociación y sus tácticas”, señala Murro.

Por todo esto, para el experto, un factor fundamental que ningún ejecutivo puede dejar de tener en cuenta es la capacitación.

“En la vida corporativa actual los negociadores no nacen, se hacen“, afirma. 

Tipos de negociación
La mayoría de los especialistas distinguen tres tipos básicos de negociación:

• competitiva,
• de colaboración y
• de subordinación.

La estrategia competitiva consiste en alcanzar los objetivos de una de las partes a expensas de los intereses de la otra. La de colaboración, en cambio, hace hincapié en lograr metas comunes que beneficien a ambas partes. En tanto, la estrategia de subordinación es aquella en la que una de las partes decide posicionar sus metas por debajo de las de la otra parte con el fin de evitar conflictos.

Dentro de estas tres clases de negociación existen a su vez una gran variedad de técnicas que, de acuerdo a su intensidad, pueden ser clasificadas en: estrategias de bajo riesgo y estrategias de mediano y alto riesgo.

La elección de las estrategias de negociación, además de estar ligada al contexto y al tipo de acuerdo que se pretenda lograr, está vinculada también con la clase de negociador que vaya a utilizarlas.

Según Narisna, los tipos de negociadores más comunes son:

• El competitivo,
• el transador,
• el colaborador,
• el evasivo y
• el acomodaticio.

En este sentido, Murro señala que, en esta cultura, la clase de negociación más frecuente es la competitiva, en la que se prioriza, por encima de todo, los intereses propios sin importar demasiado cómo quedará la relación con el otro.

“Es una visión un tanto ‘futbolera’, donde lo que importa es vencer aunque sea con un penal mal cobrado sobre la hora. No es que en determinados casos esto esté mal, sino que elaborar toda una estrategia de negocios en base a esta particular cultura negociadora nos llevará a cometer muchos errores y a poseer mucha gente que no nos mirará con simpatía en la próxima negociación”, explica Murro.
© infobaeprofesional.com

Según la Asociación Española de Empresas de Consultoría “Los ejecutivos españoles consideran más estratégicos para su desarrollo y proyección los programas de formación en habilidades directivas y adquisición de competencias, gestión de personas y organización, que los destinados a potenciar sus habilidades técnicas y manejar otros idiomas.”

Ello significa que cada vez más toman relevancia las habilidades personales aplicadas al mundo laboral.De hecho, esto ya ha sido detectado por algunas empresas donde se está apostando por este tipo de formación para retener a los ejecutivos y convencerles que su empresa es el lugar idóneo para llevar a cabo una trayectoria laboral con éxito.

A continuación se expone el artículo publicado por la AEC: